Perspektiv på resurser

Vad är att betrakta som en resurs? Ännu en av livets, samhällets och kulturens alla öppna frågor utan givna svar. Den typ av frågor som inte går att lösa så länge man befinner sig i debattens logik; frågor som kräver ett annat angreppssätt och mer av samtalets logik. Hittar en artikel som handlar om just resurser, och dess innehåll vill jag reflektera över och tänka med. Den inleds på följande, mycket uppfriskande och lite provocerande sätt.

Sluta sträva efter samsyn i en organisation – vi kan ändå aldrig förstå varandra. Om vi istället inser att resurser alltid tolkas olika, och att inget synsätt är fel, ökar våra möjligheter att arbeta bättre tillsammans.

Det är så här jag ser på samtalet också, försöken att till varje pris komma överens om vad som är BÄST är dömda att misslyckas, av det enkla skälet att så ser verkligheten inte ut, tillvaron, kulturen och människor fungerar helt enkelt inte så. Och just därför är det så viktigt att förstå varandras olikheter och att arbeta tillsammans.

Det är slutsatserna i en avhandling från Chalmers där Peter Altmann, doktorand på TME / Institutionen för teknikens ekonomi och organisation, resonerar kring vad resurser egentligen är.

När jag som kulturvetare uttalar mig om dessa saker avfärdas tankarna inte sällan som subjektivt flum, men här är det en ingenjör som kommer till samma slutsats så förhoppningsvis kan fler lyssna mer på vad som sägs än vem som talar och kanske kan det leda till konstruktivt utbyte och fördjupad kunskap.

Peter Altmann menar att resurser alltid är erfarenhetsbaserade, och därmed tolkas olika av olika människor. Det kan leda till många problem i en organisation – om en medvetenhet om detta faktum saknas. 

Han använder sin tidigare forskning på Höganäs historiska gruvindustri som ett bra exempel. 

– Höganäs har genom alla år haft en tendens att hitta den absolut sämsta råvaran. Trots detta har företaget lyckats bli världsledande i vilken industri eller bransch det än har gett sig in i. Det beror på att man ändrade synen på resursen, själva råvaran kol, och började förstå dess egenskaper för att manipulera den. Då behövde man inte hitta det bästa kolet, utan kunde istället skapa det bästa kolet och hittade dessutom nya användningsområden för restprodukterna, säger Peter Altmann.

Ett bra exempel! Tänker på andra företag som gjort den motsatta resan, som valt det bästa men som fått hybris och bortsett från förändringar i omvärlden. FACIT, Nokia och Eriksson är företag som trots goda förutsättningar misslyckats, och jag tror att man kan säga att problemen i dessa företag till stor del handlat om deras syn på vad som är en resurs. Den som anser sig vara bäst får lätt hybris och den som seglar i medvind kanske inte anser sig behöva lyssna lika mycket som den som tvingas kämpa för sin överlevnad.  

Konkurrenterna, som hade en i grunden bättre råvara, inte hade samma utveckling eftersom de inte tvingades se på sin råvara på nya sätt. 

För chefer som står inför förändringar i ett företag leder detta till en komplex situation, eftersom de enligt Peter Altmann ”försöker hitta fördelar i resurser de ännu inte har, för att lösa problem de ännu inte fullt ut förstår.” 

Han påpekar att källan till konflikter i en organisation oftast handlar om olika syn på resurser – och vad som är möjligt att göra.

På nyheterna i fredags hörde jag något jag reagerade starkt på; man sa nämligen att invandrade har svårt att etablera sig på den svenska arbetsmarknaden. Jag menar att ett lika giltigt sätt att uttrycka sig vore att säga att svenska företag anställer infödda i högre grad än invandrare. Fast bäst, det vill säga mest neutralt och värderingsfritt vore att uttrycka sig så här: Den svenska arbetsmarknaden är segregerad och den som har ett icke svenskklingande namn sorteras oftare bort i urvalsprocessen än den som har ett svenskt namn. Monokulturer präglade av samsyn finns också i många företags ledningar. Det anses effektivt och önskvärt att ha det så, men den synen kanske kan komma att ändras nu när det finns forskning som indikerar att konsensus kanske inte är eftersträvansvärt. Mycket bättre vore det om man kunde lära sig hantera olikhet och förmå sig se bortom namn, ursprung och hudfärg. Om olikhet uppskattades i högre grad skulle ingen särskild grupp stå utanför arbetsmarknaden, för organisationerna skulle så sträva efter att öka MÅNGFALDEN.

– Om vi har en situation där något inte kan levereras så tror ledningen i de flesta fall att det beror på att människor inte har förstått strategin, eller motsätter sig förändring. Min erfarenhet är att det snarare handlar om olika bilder av vilka resurser som finns, och därmed olika bilder av vad som faktiskt kan utföras, säger han.

Vad och vem är en resurs? Är det den som tycker samma och som ger ledningen sitt stöd, eller den anställde som ger perspektiv och som ställer kritiska frågor, som tvingar ledningen att motivera sina beslut och verkligen undersöka saken noga? Utveckligen i särskilt Nokia visar att man där satsade mer på samsyn än kritisk analys, eftersom det gick så bra. Det visades vara en katastrofal strategi. Höganäsexemplet och Altmanns avhandling manar till eftertanke. Enhet och samsyn kan vara framgångsikt, men framgången kommer med en stor risk.

Samtidigt menar Peter Altmann att vi ska sluta sträva efter samsyn i en organisation, eftersom det är något som aldrig kan uppnås. Istället krävs andra vägar för att skapa bra förutsättningar i arbetet. 

– Om du inser att alla resurser är erfarenhetsbaserade, då förstår du också att det inte går att ha en samsyn i en organisation. Istället behöver vi sträva efter att hitta koordinerade aktiviteter som alla kan enas kring. Det handlar om att mötas i aktiviteterna, inte i tanken, säger han.

Mer av samtal och mindre av debatt. Nyckeln till framgång är att förstår varandras olikheter, inte att tvinga fram konsensus. Det är detta som samtalet handlar om, att öka den gemensamma förståelsen för olika sätt att tänka och se på saker och ting, eller för att använda Altmanns ord, om att mötas i aktiviteterna, om att finna koordinerade aktiviteter att ensas kring.