Minnen, management och betydelsen av mångfald

Styrelser bör akta sig noga för att falla i fällor, läser jag i dagens SvD. Och fällor finns det, i överflöd. Ser ett tydligt mönster där, som kan sammanfattas på följande sätt. Enhetlighet är en risk, och botemedlet heter mångfald. Det är kombinationerna av många olika innehåll och uttryck som skapar trygghet och säkerhet och som borgar för långsiktighet. Tio risker listas, alla pekar i samma riktning. 1. Samma gamla gubbar sitter i ledningen, år efter år. 2. En alfahanne som styrelseordförande, som inte lyssnar på övriga ledamöter. 3. En karismatiskt VD, som fattar beslut i vardagen som ej är förankrade i styrelsen. 4. Fokus på det som varit. Mer tid läggs på analyser av historien, än åt diskussioner om framtida mål och lämpliga vägar framåt. 5. Beslutsångest som bottnar i svårigheter med att komma överens. All tid går åt till att hitta en kompromiss som alla kan ställa upp på. 6. När ny kompetens skall tillsättas, då söker man efter någon med samma kompetensprofil som den sittande styrelsen. 7. Inavel, i familjeföretag, att bara familjemedlemmar tillåts sitta i styrelsen. 8. Navelskådande, oförmåga att se utanför den egna horisonten. 9. Kappvändande och en ängslighet för att göra fel och få kritik. 10. En styrelse där ledamöterna ser mer till sina egna intressen än till företagets. 

Granska listan. Fundera på vad som förenar riskerna, och vad som är faran för alla organisationers långsiktiga hållbarhet. Svaret är: Brist på kreativitet och mångfald, och rädsla för att förlora. Överallt samma sak. Ändå verkar det vara fruktansvärt svårt att komma till rätta med problemen. Kanske är det för att man inte ser lösningen, för att den är alldeles för enkel och därigenom uppfattas som trivial? Kanske, eller för att minnet är kort, och vanans makt enorm. Svårigheten ligger i att förstå det fundamentala, själva utgångspunkten. Och om att inse att det lätta blir svårt när det skall implementeras, just för att det handlar om att bryta vanor och om att tänka nytt. Det är inte svårt, egentligen. Det svåra är att ta till sig det uppenbara: Att mångfald är en förutsättning för liv och hållbarhet.

En styrelse måste vara uppbyggd av olika kompetenser, olika roller vars kombination borgar för hållbarhet. En homogen styrelse kan lyckas, men bara i det korta loppet. Bara kvartalsvis, och så länge det är vad som räknas kommer det att finnas betydande hinder för implementering av den kunskap som finns, om vad krävs för att ta sig ur styrelsefällan. Åtta personlighetstyper, eller kompetenser, som bör finnas i en styrelse för att den skall kunna fungera över tid, listas. En självklarhet kan tyckas, och lätt som en plätt att inse, men just därför svårt att ta till sig. Eftersom problemen är så stora måste lösningen stå i paritet med detta. Nej, nej, nej och åter nej. Det är ett olyckligt felslut. Förklaringen till detta är enkel. Visst är problemen stora och komplexa, ingen tvekan om det. Men i grund och botten är orsaken till dem enkel; storleken och komplexiteten är ett resultat av samverkan, mellan många aktörer, över tid. Och samma gäller för lösningen, den är enkel att se och formulera, men först när den implementerats och fått verka över tid kommer den att visa resultat.

Att sätta samman en styrelse som står väl rustad för att möta en komplex och föränderlig värld och en öppen framtid är enkelt. Det handlar bara om att förstå vikten av samverkan, och avsaknaden av hierarki, i styrelsen. Alla som finns och verkar där är lika mycket värda. Det är den första steget. Det andra är implementeringen av mångfald. Läser i artikeln, som bygger på forskning, om vilka kompetenser och personlighetstyper som en väl fungerande styrelse bör innehålla: 1. Lagbyggaren. Den som håller samman gruppen och som borgar för att alla röster hörs och synpunkter lyfts fram. 2. Nytänkaren. Den som sprutar ur sig idéer, galna idéer, hugskott och saker man kommer på i stunden. En som tänker på tvärs, som vågar och som inte har några som helst begränsningar för vad som läggs fram som förslag. 3. Analytikern. Den som utvärderar förlagen som läggs upp på borden, som väger fördelar mot nackdelar och som är kritisk mot allt. 4. Genomföraren. Den som får saker gjorda, som är handlingsinriktad. 5. Ordningsmannen, som ser till att alla uppgifter finns och att reglerna följs. 6. Kulturbyggaren, som har som uppgift att värna organisationens immateriella aspekter och värden. 7. Finansexperten. Vi lever i en värd där ekonomi spelar en viktig roll, oavsett hur man ser på och tycker om det. Därför är denna kompetens viktig, men det är och får aldrig bli viktigare än något annat. 8. Branschexperten, som har som uppgift att analysera omvärlden och den egna organisationens roll och relationer mot konkurrenterna. När dessa roller, kompetenser och personlighetstyper samverkar, över tid, då har man en hållbar styrelse.

Mångfald, och samverkan. En kollektiv och ömsesidig insikt om att alla är lika viktiga, att det är helheten som är det centrala, inte någon av de enskilda delarna. Fällan som man allt för ofta faller i är att man tror att någon är viktigare än någon annan. Ekonomen, eller ordföranden, till exempel. Men i samma stund som man tror det och agerar i enlighet med den övertygelsen fjärmar man sig från den väg som leder in i framtiden. Hållbarheten hotas och risken för katastrof är överhängande. Viktigt är dock att inse att bara för att man har en hållbar styrelse betyder inte att alla risker eliminerats. Framtiden är öppen, ingen kan veta, alltså finns inga garantier. Det är det enda man kan veta. Slutsatsen är, och detta har jag skrivit om många gånger och på olika sätt, att kulturvetenskaplig kompetens behövs och är nyttig. Kulturvetenskaplig kompetens handlar om att se, förstå och hantera allt det man i vardagen tar för givet och som därför blir osynligt. Kulturvetenskaplig kompetens kan användas för att hantera komplexitet, och för att främja mångfald.

Minnet, avslutar med en reflektion över det. För det spelar också roll och är viktigt för hållbarheten. Dagens Under Strecket handlar om det, om minnet som alltid också bidrar till glömskan. Båda är en förutsättning för varandra, vilket också blir ett slags komplexitet. Vilket därigenom är ytterligaren en förutsättning för hållbarhet. Merete Mazzarella skriver:

I seminarievolymen är det historikern Klas-Göran Karlsson – specialist på Öst–europa – som konstaterar att det kollektiva, historiska minnet är en selektiv rekonstruktion av aspekter av det förflutna som svarar mot nuets behov. Han gör också en rad klargörande distinktioner, framför allt genom att skilja mellan olika former för glömska. En är vad han kallar den moderna glömskan som har att göra med att tiden accelererat och framtiden blivit den viktiga horisonten. Det är vanligen den man förknippar med historielöshet. En annan är den som innebär att traumatiska minnen förträngs och – med Freuds ord – blir ”en oavslutad affär”.

En selektiv rekonstruktion av aspekter i det förflutna som svarar mot nuets behov. Se där, en viktig insikt som manar till eftertanke, inte bara till styrelser och organisationer, utan till en bred allmänhet. Det är så det fungerar, som vi fungerar, och dessa insikter kan av välja att använda, eller förneka. Jag väljer och tror stenhårt på det förra. Vet vi hur vi fungerar blir det lättare att ta bra och hållbara beslut. Läser vidare.

Intressant är också Karlssons påpekande att inte heller vi här i Norden nödvändigtvis är lika observanta på alla luckor i historieskrivningen. I själva verket dröjde det ett par decennier efter kriget innan världen började uppmärksamma Förintelsen men i dag skulle vi omedelbart reagera om en skildring av andra världskriget inte nämnde Förintelsen, och vi skulle aldrig acceptera att begreppet ”offer” användes med citationstecken om judarna i Auschwitz, men vi skulle inte nödvändigtvis reagera om folkmordet på armenierna utelämnades ur den osmanska historien. Som bekant vägrar Turkiet än i dag att erkänna folkmordet.

Viktigt att lägga märke till. Och att acceptera. Det går inte att ha koll på och vara medveten om allt. Men just denna viktiga egenskap går det att vara medveten om, och den bör mana till eftertanke och ödmjukhet. Tvärsäkerhet leder istället till hybris, och risker. Avgörande för all långsiktig hållbarhet, och glömska behöver inte alltid bara vara negativ.

Karlsson hänvisar emellertid också till filosofer som Renan och Nietzsche och Ricœur som pekat på glömskans positiva sidor. Ett övermått av historia skadar människan och kan bli en nuets dödgrävare, menade Nietzsche, och Ricœur trodde på den lyckliga glömska som hör ihop med ett minne som kommit till ro.

Tankarna och insikterna ovan, ser jag som verktyg, inte som sanningar. Verktyg kan användas mer eller mindre klokt, men de får aldrig förväxlas med sanningen. Verktyg måste dessutom användas, dels för att man skall kunna dra nytta av dem, dels för att dess värde skall kunna avgöras. Framåt, tillsammans, med kunskap om det som varit, och bed blicken riktad framåt. Vill se mer av den varan. Det finns fler kloka ord i Understreckaren.

Österberg hänvisar till Zygmunt Baumans tankar om vad minnet av Förintelsen har betytt psykiskt och politiskt för såväl staten Israel som för enskilda judar. Liksom det är skadligt för individer att fastna i en offerroll är det olyckligt om staten Israel lockas att föra en aggressiv politik mot omvärlden utifrån slagordet ”Vi vägrar att bli offer igen”.

Makten över minnet är en underskattad genre, men oj vad viktigt att reflektera över. Komplext, i sanning, men just därför viktigt att ägna tid och kraft åt. Duckar vi för problemen, då kommer de tillbaka, i kvadrat. Ytterligare ett argument för kulturvetenskapens nytta och användbarhet. Förmågan att hantera komplexitet är avgörande, för hållbarheten och för samhällets kollektiva resa in i framtiden.

Förintelsen – och andra folkmord – har över huvud taget blivit den stora utmaningen för historieskrivningen, för den kan inte hanteras med de kategorier som traditionellt använts för att förklara, analysera och framställa. Den får inte förträngas, den får inte göras abstrakt, den får inte normaliseras, exotiseras eller esteticeras. Framför allt får den inte trivialiseras. Men frågan är om det över huvud taget är möjligt att hålla liv i fasan och sorgen i längden. För många unga människor i dag är Hitler redan en lustig liten farbror med en löjlig mustasch. Och gymnasieelever kan utan någon som helst medvetenhet om replikens svarta ironi tala om kompisar som var så ledsna för att de inte fick komma till Auschwitz – på klassresa, nämligen.

Mazzarella skriver avslutningsvis att "den kollektiva minnesproduktionen bidrar alltid samtidigt till den kollektiva glömskan.", att det är det enda man kan veta. Och det är viktigt att medvetandegöra detta, att inte glömma det. För det är nyckeln till allt det andra, till både det man minns och det man glömt. Däremellan ligger kulturen, det levda liv vari alla tillvarons möjligheter och hinder produceras.

Tillsammans, med stöd i varandras olikheter, det är den enda garantin vi har för långsiktig hållbarhet. Glöm aldrig det, minns att detta är det halmstrå vår kollektiva överlevnad hänger på.