Krängd kontroll, kostar

Kvalitetssäkringsinstrument och effektiviseringsstrategier är i ropet, överallt i samhället. Och det finns många olika metoder att uppnå målet, att de mål man har satt upp för verksamheten nås, så snabbt och till så låg kostnad som möjligt. Näringslivet går i bräschen, men politiken och resten av samhället ligger inte långt efter. Alla tvingas se över sina verksamheter. Inget att säga om, det är så det ser ut. Men är tänkandet hållbart, på sikt, för samhället? Och vilka risker medför det? Vilka svagheter finns i tankemodellen som allt utgår från? Om det tänkte jag skriva lite, i väntan på att jag ska tillfriskna från den irriterande förkylningen som gör att jag inte kan vara ute i solen och röra på mig.

Sex Sigma är ett av systemen som är i ropet just nu. Vet inte så mycket om det, i detalj, men det är en metodik för förbättrningsarbete, och på Wikipedia beskrivs grundtanken så här:

Sex sigma, som program och filosofi för kvalitetsförbättringar i företag och organisationer, tog sin början på Motorola 1987. Sex Sigma hämtar mycket av sin inspiration från det helhetsgrepp på kvalitetsfrågor som varit förhärskande i japanska industriföretag sedan andra världskriget. Beteckningarna på förbättringsledarna i den ganska hierarkiska struktur som utmärker förbättringsprogrammet ("Black Belts", "Champions", etc.) har också sina rötter i japansk kampsport (karate).

Lean production är kanske mer känt, och som det verkar bygger båda systemen på likande utgångspunkter och strävar efter samma mål, även om det så klart finns skillnader på detaljnivå, annars skulle det ju vara meningslöst att skilja dem åt. Mitt resonemang här handlar inte om detaljerna i respektive upplägg, jag är intresserad av tankemodellen bakom och av konsekvenserna som följer av att detta tänkande implementeras i allt fler organisationer i samhället.

Sex Sigma är en modell som säljs, därav mitt val av rubrik på inlägget. Kontroll är det som säljs, bland annat av företag som, ILENIO AB. På deras hemsida finns följande att läsa, om Sex Sigma, vilket jag tänkte använda som utgångspunkt för mina reflektioner. Vill bara först påpeka att detta inte får läsas som en kritik av företaget eller deras verksamhet. Det jag är kritiskt till ligger på en helt annan nivå, och problemet är djupt rotat i samhället och kulturen.

Six Sigma startade under 80-talet när Motorola införde en förbättringsmetodik som bygger på statistiskt bevisade resultat.

Statistiskt bevisade resultat. Det är så nära sanningen man kan komma. Kontroll är vad det handlar om, kontroll över komplexa processer som inbegriper många olika aktörer. Det handlar om att minimera resursslöseri och om att säkerställa att de mål man satt upp för verksamheten uppfylls. Det handlar om att eliminera slumpens inverkan och om att få alla i organisationen att dra åt samma håll, att få alla att anstränga sig för att nå bästa möjliga resultat.

Six Sigma blev samlingsnamn på en mängd olika metoder och verktyg som förknippas med förbättringsarbete De flesta verktyg finns representerade inom de andra förbättringsstrategierna och själva kärnan i Six Sigma är att mäta och analysera och därmed basera varje förändring på bevisade fakta.

Under 1980-talet fick detta tänkande genomslag i samhället,och man kan bara spekulera i om det är eller inte ett kausalt samband att 1980-talet var det årtionde då man allt mer började fokusera på särintressen, framför allmänintressen (för att knyta an till gårdagens bloggpost). 1980-talet är Ronald Reagans, Margret Thatchers och nyliberalismens årtionde. Individens årtionde, då allt fler började tänka på sig och då arbetslösheten i västvärlden steg, till följd av att företagen utlokaliserade eller outsourcade tillverkningen. Det är en tid då företagsledningarna började återta en del av den makt som fackföreningarna skaffat sig fram till dess. En omvälvande tid. En tid med nya krav.

Six Sigma har fått stort fotfäste i västvärlden och flera av världens största företag som Texas instrument och IBM hakade tidigt på trenden. Under 90-talet anslöt även företag som ABB, General Electric, Nokia och Ericsson.

Här identifierar jag problemet med tänkandet, för om det nu vore så att Sex Sigma var ett vattentätt system för att minimera problem och för att maximera förtjänster, om det verkligen vore det excellenta system för kvalitetssäkring och måluppfyllelse som det utlovas vara, då hade inget av företagen ovan befunnit sig i den situation de gör idag. När jag hör ABB tänker jag på sanslösa bonusprogram som kostat företaget miljoner i onödiga utgifter och som skadat varumärket till ännu större kostnad. Tänker på Eriksson som under en period av Sveriges högst värderade företag, men som idag är en skugga av sitt forna jag. Och Nokia är ett företag i fritt fall. General Electric verkar vara undantaget som bekräftar regeln.

Poängen är att inget av företagen egentligen har gjort några fel, man har följt planen, till punkt och pricka. Nokia och Ericsson var bäst i klassen, och man följde sin plan mot de mål man stakat ut. Och det gick bättre än bra, ända tills det hände saker i omvärlden som ingen kunde ana skulle få de konsekvenser de fick. När iPhone lanserades och blev en framgång stod man på Nokia handfallen,och blev tagna på sängen. Och eftersom man byggt upp en så pass slimmad, effektiv och kvalitets- samt målsäkrad verksamhet föll man så att säga på eget grepp. Problemet var inte att man frångick planen och systemet, utan att man inte gjorde det.

Just Six Sigma eller 6 sigma betyder i praktiken ”inga fel”. Processen ska vara så säker-eller gränsen för ”godkänd” ska vara så generös gentemot processens normala variation att ett fel ”aldrig” inträffar. Nu är dock ”inga fel” eller ” aldrig” en sanning med modifikation. 6 sigma betyder i teorin att 3,4 fel får inträffa av 1 miljon felmöjligheter – detta anses tillräckligt bra. Six sigma har därför ansetts vara ett bra namn på detta arbetssätt som baseras på bevisade fakta. Naturligtvis kommer inte alla projekt som drivs på detta sätt att resultera i max 3,4 fel på en miljon möjligheter utan namnet är bara ett namn som syftar till statistiska metoder.

Just detta är problemet, säkerheten som man invaggas i som organisation. När man vet att man till punkt och pricka följer den bästa planen för framgång, då är man som minst mottaglig för impulser utifrån. Genom att intresset riktas mot den egna planen, de egna målen och den egna processen riskerar man att missa det som händer i omvärlden. Alltså, det man vinner i precision förlorar man i flexibilitet. Oundvikligen är det så. Historien är full av företag och organisationer som följt sina planer till punkt och pricka, men som just därför missat fundamentala fakta även när de låg mitt framför fötterna på dem. Framgång leder inte sällan till arrogans, den som är bäst behöver inte vinnlägga sig om att vara ödmjuk. Det är en fundamental mänsklig egenskap som inget system i världen kan råda bot på, och just den insikten är viktig att ha med sig och sprida för att nå verklig framgång. Insikten om att kontroll är ett riskabelt mål som ofta leder organisationen fel.

Inom Six sigma har man valt att ”certifiera” kunskapsnivån hos förbättringsledare enligt samma skala som asiatiska kampsporterna använder och nivån ”Black belt” ska visa att förbättringsledare eller projektet behärskar de allra svåraste verktygen. Många företag har dessutom ”Green belt” eller ”Yellow belt” eller ”White belt” nivåer på sina förbättringsledare. Dessa färger är främst en intern ”karriärstege” och det är bara ”Black belt”-nivån som kan anses följa en internationell standard med internationellt accepterad examensnivå.

Det fokus på ledaren och på företagets toppar, den hierarki som man får på köpet om/när man köper och implementerar tänkandet/förbättringsmodellerna som företagen säljer, den leder till att precisionen kan ökas. Men det har ett pris, och det är minskade marginaler för rörelser och förändringar utanför den egna organisationen. Det oväntat oväntade som det finns hur många exempel på som helst i näringslivets historia. Plötsligt kastas något ut på marknaden, som svarar mot behov som ingen hade en aning om, varken brukarna själva eller företagen. SMS, iPhone, elektroniska räkneapparater och så vidare. Och lika ofta skapas produkter som på pappret ser ut som vattentäta investeringar, men som faller som stenar. Plastcyklar och Facebookaktier, till exempel. Detta är inte undantag, det är normaltillståndet. Och det kan inget kvalitetssäkringssystem ändra på, oavsett hur (eller snarare därför att) exakta kunskapsunderlag man arbetar med.

Detta vet man inom humaniora, samhällsvetenskap, företagsekonomi, det är ingen revolutionerande eller banbrytande forskning, det är allmänna och väl spridda kunskaper. Men det är kunskaper som går på tvärs mot vad man önskar sig vore fallet, och därför hakar de inte riktigt fast i det kollektiva medvetandet. Det är vidare kunskaper som är abstrakta och svåra att ta till sig, och än svårare att implementera i organisationer. Det är kunskaper som går på tvärs mot allt vad Sex Sigma står för, och eftersom det är kunskap som inte prövats ute i företagsvärlden (inte på annat sätt än genom att det finns framgångsrika företag som anammat tänkandet utan att omtala dem i kulturvetenskapliga termer. IKEA, till exempel, som aldrig har börsintroducerats), är det som den inte finns eller fungerar.

Sex Sigma må vara det bästa systemet för kvalitets- och målsäkring som finns, men är det bra? Är det någon som har ställt sig den frågan, och för vem är det i så fall bra, förutom för den som säljer konceptet och kunskaperna? Är det bra för samhället? Är det hållbart på lång sikt, eller är det en kungsväg för att uppnå snabba vinster? Är det bra för ledningen, eller för de anställa? Dessa frågor är viktiga frågor som har med samhällets långsiktiga överlevnad att göra. Det som är bra för enskilda organisationer kan vara förödande för samhället. Som sagt, egenintressen går inte alltid hand i hand med de allmänintressen som utgör själva förutsättningen för enskilda aktörer att överleva på sikt. Därför oroas jag när jag läser vidare,

Six sigma sprider sig nu även till Designledet och konstruktörer och begrepp som ”Design for Six sigma” blir allt mera tillämpade.

Högre utbildning står näst på tur, vilket skulle innebära att jag som högutbildad med forskningserfarenhet skulle tvingas, av politiker utan egen kunskap om och insikt i frågans komplexitet, arbeta efter principer och anpassa mig efter organisationsmodeller som jag vet inte fungerar på lång sikt och som riskerar att föröda allt det vetande och den erfarenhet som byggts upp under generationer.

När man träffar på fel där lösningen inte är alldeles uppenbar eller när man genomfört flera enklare förbättringsvarv enligt tex PDCA så är ”Six sigma” –metodiken helt oslagbar när det gäller att uppnå den allra högsta processsäkerheten. De företag som på detta sätt lyckes kombinera Lean Production och Six Sigma har möjlighet att dra nytta av det allra bästa i två världar.

 Processäkerhet, precis det är vad man inte vill ha inom högre utbildning och inom ett samhälle som strävar efter hållbarhet. För att främja nytänkande och för att kunna parera det oväntat oväntade, vilket är vad som krävs för att uppnå långsiktig hållbarhet, måste det finnas väl tilltagna marginaler. Det är dessa som Six Sigma eliminerar. Det måste vidare finnas en nyfikenhet och en öppenhet för allt det man inte kan planera för, eftersom det är där ny kunskap finns och uppstår. Något sådant kan aldrig målsäkras, vilket ligger i sakens natur.

Låt oss inte, mot bättre vetande, följa strömmen. Hållbarhet kräver mot och envishet. Låt oss därför lyssna på och reflektera över vad som sägs, låt oss inte förföras av den som talar. Gammal kulturvetenskaplig vishet kostar inget, och den fungerar. Varför köpa kunskap och kompetens, när man kan få den gratis, bara genom att lyssna, läsa och lära?