Hur tänker en rhizomatisk rektor?

Lite oväntat, men mycket välkommet, fick jag en fråga igår på ett av de sociala nätverken där jag är aktiv. En ovanlig fråga, men utmanande, spännande och viktig. Den handlar om hur ett alternativ till rådande ledningsfilosofi för ett universitet skulle kunna se ut. Hur bör en rektor som vill skapa ett rhizomatiskt universitet -- eller ska man då kanske benämna det: Multiversitet, för rhizom är ju rörelse, förändring och mångfald -- tänka, det är frågan. Låt oss leka med tanken att det finns en rektor som vill agera som ett slags,

deluziansk aktivist, en rhizomatisk praktiker of sorts: hur skulle hen konkret gå till väga ifall hen accepterar att framtagandet av en företagsstrategi för universitetet är något som ska göras? Utifrån vilka grundpremisser griper vår rektor sig an uppgiften? Hur aktiverar och adresserar rektorn sin organisation i stort? Hur balanserar rektorn mellan å ena sidan behovet av att skapa en gjutform att stöpa sin strategi i, och å den andra, behovet av att hålla det bildliga verkstadsgolvet så kalt och odefinierat som möjligt, så att organisationens motstridiga och oförutsägbara drivkrafter, begär och blockeringar tillåts samspela sig fram till en unifierad representation av sig själv?

Det var en fråga det, en väldigt inspirerande utmaning som jag verkligen gick igång på. En annan akademi är möjlig. Vi är uppenbarligen många som funderar på dessa saker och som inte känner oss riktigt bekväma i nuvarande system för organisering av forskning och högre utbildning. Det första jag tänker på och tror är avgörande för att lyckas är insikten om att den där andra akademin, den mer bildnings- och kunskapsfokuserande, kreativt skapande och processorienterade högskolan, måste växa fram inifrån och med utgångspunkt i den högskola vi redan har. Det finns ingen möjlighet, det finns det aldrig, att starta om från början, med helt nya förutsättningar. En ny vision behövs, och en annan ledningsfilosofi. En annan riktning, inte att annat mål. Dagens högskolesystem har som övergripande mål att bli bäst, och ledningsideologin bygger på tanken att mål ska nås snabbt, effektivt och till lägsta möjliga kostnad. Ett fåtal monumentala och världsledande högskolor är målet man strävar efter, om man hårdrar, vilket man kan och bör göra i ett samtal där det mer handlar om att undersöka saken än att driva igenom ett beslut. Och mer av det vill jag se i Högskolesverige också. Alternativet till en monumental högskola är en vital högskola. Den monumentala högskolan är strikt hierarkisk. Där styr linjens chefer organisationen mot mål som bryts ner i delmål, som följs upp och kontrolleras. Alla avvikelser från målet ses som ett problem som kräver åtgärder. Trädet är den bild Deleuze och Guattari använder för att beskriva en sådan organisation. En rhizomatiskt organiserad högskola, den högskola som rektorn i frågan ska skapa en organisation för, är mer platt och bygger på självorganisering. Måltänkandet är det första som rektorn måste göra upp med, om målet inte är balans och hållbarhet, vilket mer är egenskaper att ständigt arbeta med och kämpa för än mål som kan nås. Jag tror på den rhizomatiska högskolan, eller ett multiversitet, en mer öppen och sökande, kreativ högskola, byggd på samtal, till skillnad från träduniversitetet där debatten dominerar snart sagt allt som görs. Därför känner jag för rektorn och vill göra vad jag kan för att stötta hen i sin strävan.

En viktig fråga är vad som är högskolans uppdrag. Ska forskarna, lärarna och organisationen som helhet ge svar, eller ska högskolas uppdrag vara att fostra medmänniskor som är bra på att ställa frågor och som har en väl utvecklad kritisk och kunskapsgranskande kompetens? Ska högskolan tillhandahålla en fastställd mängd och kontrollerad kvalitet av utbildning till så låg kostnad som möjligt, eller är uppdraget att få ut mesta möjliga kunskap ur medlen som högskolan har fått sig tilldelad? Den rektor som strävar efter ett rhizomatiskt universitet driver den senare linjen och organiserar verksamheten med utgångspunkt i den tanken. Det handlar om ifall vi ska ha en färdig, målsäkrad och kvalitetsgranskad högskola som sprider etablerade och sanktionerade kunskaper, eller en öppen och sökande högskola som förändras tillsammans med samhället och som fungerar som ett slags blåslampa och driver utvecklingen, och som fostrar självständiga, kritiskt drivna medborgare. Träduniversitetet leds uppifrån mot externa mål, medan den rhizomatiska organisationen som helhet och tillsammans fokuserar på att nå jämvikt, balans och hållbarhet på alla områden. Det sägs att konkurrens driver kvalitet, och den tanken premierar debatten, som effektivt utser vinnare, på samtalets bekostnad. Alla som såg Uppdrag Granskning igår, där ett dödsfall och dess efterspel på ett bygge granskades, inser att konkurrens inte alls är en garanti för kvalitet. Byggbranschen har drivit konkurrensen till sin spets, och sedan fortsatt för att nu tära på det egna kapitalet och bli destruktivt för människorna som bygger. Samma tendens och risker finns i vården och i utbildningssystemet. Där riskerar medarbetarna kanske inte att dö, men sjukskrivningstal, uppsägningar och andra problem talar sitt tydliga språk. En rhizomatisk högskola behöver inte kosta mer. Det är annars en vanlig invändning när den här typen av frågor diskuteras. Det handlar inte om ett önskar läge, en utopi som kräver en massa resurser för att realiseras, det handlar om att hushålla med begränsade, befintliga resurser. Det handlar med andra ord om hållbarhet istället för lönsamhet. Högskolan är en investering som förväntas betala sig mångfalt, inte en vinstdrivande verksamhet som ska ge direkt avkastning. Dessa saker är möjliga att kombinera om högskolans mål är att ständigt bli bättre, istället för bäst.

En rhizomatisk högskoleorganisation är en plats att utvecklas gemensamt på och växa tillsammans med. Det handlar för rektorn om att skapa en öppen mötesplats där kunskapen står i centrum, inte olika nyckeltal eller strategiska satsningar av olika slag. Alla kan alltid bli bättre, det är målet, strategin och budskapet som rektorn förmedlar till linjen, lärarna, forskarna och studenterna. Rektorns uppdrag är att försvara sin organisation och främja ett samtalsklimat, att se till att det finns marginaler och tid att tänka. Träduniversitetet är så fixerat vid målen och formen att vardagen för medarbetarna och innehållet i verksamheten blir lidande. Om målet är att bli bäst eller att göra ett bättre ekonomiskt resultat än förra året, kommer det liksom i byggbranschen att gå ut över kvaliteten och hållbarheten. Kunskap är ett komplext problem, och en rhizomatisk organisation har verktygen för att hantera och kunskapen att förstå det. En rhizomatisk högskola sätter kunskapen i första rummet och organiserar arbetet efter den principen. Det handlar om att göra det bästa av förutsättningarna, och är det kunskap som är målet handlar det om att fokusera på det man INTE vet, på frågorna och vägen fram. Det handlar vidare om att välkomna och öppna upp för kreativitet på alla områden, för alla medarbetare, liksom för studenterna. En rhizomatisk högskola är en skapande högskola, inte en bestämmande och kontrollerande. Kreativitet går inte att styra mot ett på förhand definierat mål eftersom det handlar om ny-tänkande, om något man inte visste fanns förrän man har det framför sig. En målstyrd högskola vet redan och är stängd, i ordets alla meningar. Frågan är om det ens kan kallas högskola då?

En rhizomatisk högskola organiseras för att optimera förutsättningarna för att det ska växa fram en jämlik organisation som präglas av mångfald. Det är en lärande organisation som hela tiden strävar efter att bli bättre på att hantera och dra nytta av mångfaldens och kreativitetens möjligheter. En organisation som fokuserar på och jobbar med det man inte vet och som söker sig fram i okänd terräng. För att uppnå detta krävs att rektorn och linjeorganisationen har en inbyggd förståelse för att mål inte alltid nås, men att resultatet ändå kan bli bra. Mångfald och hållbarhet är svårt, men så länge man blir bättre och lär sig sig något under vägs och av arbetet man faktiskt utför kan man vila i övertygelsen om att man är på rätt väg. Den rhizomatiske rektorn skapar möjligheter, hen pekar inte med hela handen av det enkla skälet att ingen vet vart organisationen är på väg. Högre utbildning handlar inte om att lära sig svåra saker, i alla fall inte primärt. Målet med högre utbildning, menar jag, ska vara att lära sig förstå vad kunskap är och hur vetande skapas. Högre utbildning fokuserar därför på det man inte vet, på vägen fram, nytänkande och utvecklingen av kritisk medvetenhet. En rhizomatisk högskola fostrar självständiga, kritiskt drivna studenter, snarare än kunskapsspäckade.

För att sammanfatta resonemanget och försöka formulera en företagsstrategi med utgångspunkt i den filosofiska verktygslåda som Deleuze och Guattari lämnat efter sig handlar det för rektorn om att skapa en organisationsmodell som fokuserar på förutsättningarna, inte på målen. Öppenhet, kreativitet, tillit, marginaler och tid att tänka både ensam och tillsammans, skulle jag säga är vad som måste stå i centrum, är vad rektorn måste se som sitt uppdrag att värna, och hen måste skapa en organisation som kan främja utvecklingen av dessa kvaliteter. Det är dock avgörande att kvaliteterna inte betraktas som mål som ska nås. Rektorn som vill arbeta rhizomatiskt kan och får inte styra, hen måste skapa förutsättningar för och lita på kraften i självorganiseringen. Idag betraktas alla avvikelser från den effektiva, kvalitetssäkrade vägen mot målen som ett problem. Den tanken måste rektorn göra upp med.

Rhizom är kreativitet och handlar konsekvent om ny-tänkande. Rhizom tar sig fram där det går, när det går och så länge det går och allt som fungerar är bra. Träd är stora och ståtliga och lätt att imponeras av, men när en mäktig ek faller faller gör den det med ett brak. Problemen som Karolinska brottas med ser jag inte som olycksfall i arbetet, utan som tecken på ett slags systemfel. Macchiarini och oegentligheterna som avslöjades på nyheterna igår blir därmed en påminnelse om vilka risker som finns inbyggda i målfokuserade forsknings- och utbildningsorganisationer. Visst finns det risker med en rhizomatisk högskola också, men de är av en annan natur och får inte så långtgående och allvarliga konsekvenser, just för att en sådan organisation ständigt förändras, växer fram mellan och underifrån samt fokuserar på det som fungerar (inte på externa mål som tar fokus från det som är här och nu). I en rhizomatiskt, självorganiserande organisation är ansvaret för kvaliteten och det framåtblickande arbetet gemensamt, ansvaret är inte placerat i toppen, hos en individ som ändå aldrig kan axla bördan. När skadan redan är skedd tjänar ingen på att chefen avgår, särskilt inte om hen får en fallskärm. Det rhizomatiska universitet är en plats där alla är välkomna och där man rör sig i kunskapslandskapet och gemensamt tar ansvar för verksamheten. Tillsammans bygger man modeller och ritar kartor, som sedan fungerar som verktyg för att jämföra terrängen och de sammanhang man finns i, med visionerna man genom öppna och kunskapsfokuserade samtal enats om är bra och värda att sträva efter. Ett sådant universitet delar inte ut examen, ger inte betyg. Där finns man för att man vill vara del av den rörelse som finns där. Där bidrar man till verksamheten med sin kraft, sina intressen och sin entusiasm. Man skapar något gemensamt, tillsammans. Allas bidrag är potentiellt lika viktigt, och man lyssnar mer på vad som sägs än vem som talar.