Ledare, eller ledda; vem bestämmer egentligen?

Företagsekonomen och ledarskapsforskaren Mats Alvesson skrev i helgen i SvD om synen på ledarskap, och om alla hopplösa förväntningar som finns på LEDAREN i dagens starkt prestationsinriktade och effektivitetsjagande samhälle. Att det finns en utbredd tro på ledarskap råder det ingen tvekan om, men leder det till önskat resultat? Alvesson manar till eftertanke och besinning, och jag tycker han har många poänger.

Ledarskap är populärt och omtalas brett och positivt. Alla ”vet” att ledarskap är viktigt. Ledarskap förväntas lösa alla möjliga problem. Det finns en stor ledarskapsförbättringsindustri. Pensionerade idrottare, äventyrare och andra kändisar lyser gärna upp tillvaron för logistikansvariga i före­tag eller ekonomichefer i kommuner med inspirerande föredrag om mål, visioner och motivation. Kursarrangörer tävlar om att erbjuda kompetensutveckling så att individen får den rätta ledarskapsförmågan. På universitet sätter man gärna etiketten ledarskap på allt möjligt, från kurser i ­arbetsrätt till ”hållbar utveckling”. Ledarskap säljer.

Ledarskap säljer, ingen tvekan om det. Med tanke på förväntningarna är det kanske inte att förvåna. Frågan är dock om det räcker att lyssna på någon som nått framgång för att veta hur jag ska göra. För hur vet man att den som blivit framgångsrik har blivit det på grund av en egen, väl utvecklad strategi? Det skulle ju lika gärna kunna vara ett resultat av slump och lyckliga omständigheter. Ingen skulle komma på tanken att lyssna på en lottomiljonär för att lära sig något. Handlar det om ledarskap ställs dock sällan den typen av kritiska frågor. Företagsledare som lyckas befinna sig i toppen när det går bra tar man för givet är orsaken, den enda orsaken, till framgången. Lönespråken blir också därefter. Frågan är om det finns fog för förväntningarna och anspråken? Åter till Alvesson.

Så även på bred front inom offentlig sektor som standardlösning. Pedagogiskt ledarskap skall få ­Pisaskolan på fötter. Pisaskolans efterföljare – Pisahögskolan, ett sammelsurium av olika mera eller mindre akademiska utbildningar med sjunkande kravnivå – skall förbättras med ”akademiskt ledarskap”. För att vi ska kunna vara en ledande kunskaps- och forskningsnation måste universiteten och högskolorna ha ett starkt ledarskap, sade ­ministern för forskning och högre utbildning nyligen i ett pressmeddelande.
Det uttrycker en vanlig naiv övertro på ledare och deras ”starka” ledarskap. I realiteten brukar det ­betyda att chefer inom högskolan skall fungera som bättre byråkrater. Detta innebär, om undrens tid inte är förbi, mer av managerialism och foglighet. Själv har jag knappast stött på några tydliga exempel på akademiskt ledarskap. Däremot mycket akademiskt följarskap bland högre chefer. Man följer nitiskt regler och förordningar, imiterar andra högskolor, ägnar sig åt ceremonier och ritualer, planer, policies och värdegrundsprat. Man följer utländska ackrediteringsinstituts krav. Sällan gör man något originellt, kreativt eller kraftfullt för att förbättra kärnverksamheten. I regel ökar man byråkratiseringsgraden.

Kanske är det för att svagt ledarskap har så negativ klang som starkt ledarskap slår an en ton. Och den som protesterar kan alltid anklagas för att inte ta frågan på allvar. Det finns hur många fällor här, och den mänskliga kognitionen och rådande kulturella klimat spelar oss ett spratt och underblåser efterfrågan på fler, högre och mäktigare CHEFER och tydligare LEDARSKAP. Så fort man kommit överens om målet måste man ta sig dit så snabbt som möjligt, för att utnyttja resurserna så effektivt som möjligt. Som Alvesson påpekar blir det i praktiken mer följa än leda. Ledarens roll handlar om att se till att gällande regler följs och att målen nås, inte att förvalta ett ansvar och efter eget huvud ta beslut och leda gruppen. Forskningsledare jobbar idag med ansökningar, förväntas dra in pengar och fördelar arbetsuppgifter. I praktiken delegeras forskningsarbetet allt längre ner i hierarkin, och eftersom verksamheten är målstyrd, i enlighet med finansiärernas allt mer specificerade krav, anses det inte vara något större problem. I samma stund som målen spikats anses resultatet vara en formalitet, en tidsfråga. Och tid är ju pengar … Frihet och ansvar två ord som allt mer främjas från varandra. Frihet betraktas som flum och första steget mot undergången, och ansvar handlar om att se till att reglerna följs. Ledarna belönas rikligen för sin lojalitet, och utförarnas ersättning pressas till det yttersta, liksom tiden som finns till förfogande för utförandet. Konsekvensen blir att ingen leder, eller att alla leder. Men vad ska vi då med chefer till?

Jag pratade med en före detta rektor för ett svenskt universitet om studenters låga normal­arbetsinsats på endast 20–25 timmar i veckan. ­Ex-rektorn var väl medveten om problemet, men gjorde man något åt detta? Nej, det var alltför känsligt. Hen följde här normen och bidrog till en slapp högskola där jämställdhet, studentnöjdhet och genom­strömning betyder mer för ledningar än en kvalificerande utbildning. Ofta underminerar man den senare med för mycket system, standards och procedurer.

System, standards och procedurer och protokoll, det är den största skillnaden mellan då och nu, och förändringen har accelererat enormt mycket på senare tid. Skapande av manualer och instruktioner, arbete med återkoppling och inrapportering, och oändliga rader av möten, det är vad min tjänst som lektor innehåller. Ändå förväntas jag undervisa, forska och skriva lika mycket som förut. Så bränner också allt fler ut sig. Vi försöker ransonera mötena, men det gör bara att det anses finnas mer tid för fler krav. Tid för tänkande finns inte plats för, inte i planen, för hur kontrollerar man någon verkligen TÄNKT?! Det skulle ju kunna innebära att hen gör något helt annat än hen får betalt för. Synen på behovet av ledarskap gör detta med oss alla. Kunskapen utarmas och den intellektuella utvecklingen förflackas, och när skaran av dem som inte minns hur det var eller som inte bryr sig om vart vi är på väg växer ökar efterfrågan på regler och ledare. Det är en lika ond cirkel som sänkta räntor eller kraven på högre straff, för vad gör man när man nått noll eller infört dödsstraff, när man trängts upp mot vägen och alla möjligheter uttömts?

På samma sätt sysslar skolrektorer sällan med ledarskap i någon distinkt mening. Skollagen skall följas, planer, rutiner och dokumentation dominerar. Att undgå avvikelser från andra skolor, följa ­regelverk och att undgå prickningar av en paragraf­ridande Skolinspektion medför att efterföljarskap dominerar stort över ledarskap. ”Vi är så lydiga”, som en rektor jag talade med uttryckte det. 

Ledarskap som from förhoppning och legitimering av chefsarbete är vanligt även inom näringslivet. Vi är i färd med att avsluta närmare 20 år av forskning om ledarskap eller rättare sagt “ledarskap” i svenskt arbetsliv. Ett huvudresultat är att det sällan blir som utlovas i ledarskapsutbildningar eller utredningar. Ledarskap blir ofta tomt prat. Detta gäller även inom näringslivet, även om resultat – snarare än ­regelföljarfokus något förbättrar läget.

Ledarskap som tomt prat … Ja när ledare på löpande band avgår och kvitterar ut miljonbelopp, som ett sätt att ta ansvar, vad är då deras arbete värt egentligen? Och vad är det vi betalar dem för? Om alla ska följa samma regler och sedan utvärderas externt, vad är då ledarens uppgift?

Ibland får ledarskap en mycket vid innebörd och omfattar nästan allt som en chef eller en informell ledare företar sig. Men ofta saluförs en glorifierad bild av chefs- och administrationsjobb. Bra för chefers ego-boosting men mindre bra för verksam­heten.
De flesta chefer vill gärna se sig som ledare – och många icke-chefer efterlyser denna goda kvalitet hos chefen. Som ledare skall helst det ibland lite trista arbetslivet berikas – med visioner, stämningsskapande, positiv uppmärksamhet till medarbe­tarna och annat muntert. Ibland vill dock medarbetare inte utsättas för mera eller mindre krampaktiga ­ledarskapsförsök – till exempel fluffiga visioner och värderingar, teambildning och andra chefs­initiativ. Det kan ta tid i anspråk och minska självständigheten. Som en person vi intervjuade uttryckte det: “De chefer som jag har haft mest besvär med är den ­motiverande typen – som flaxar med armarna men saknar en klar riktning”.

Om jag slipper teambuilding, visionsarbete och information om gällande värdegrund får jag tid att arbeta med det jag är utbildad för, det jag trodde att jag anställts för att göra. Ibland känns det som det enda vi gör att ser till att protokollet följs och att dokumentationen av verksamheten följs, så att vi inte får några anmärkningar i nästa utvärdering. I praktiken behövs det färre chefer när regelverket blir tydligare och kontrollerna och utvärderingarna kommer tätare och tätare, men istället blir cheferna fler och fler och de lägger sig i mer och mer. Snart är ordet ansvar bara ett tomt ord utan mening.

När vi observerat samspel mellan chef och med­arbetare kan vi konstatera att det sällan fungerar som det beskrivs i managementpornografisk litteratur eller i offentliga rapporter om akademiskt ­eller pedagogiskt ledarskap. De så kallade ledarna sysslar mycket med administration och famlar ofta när de skall utöva ledarskap. Det blir ofta magplask. Ofta har man en positiv självbild som inte delas av personalen. En chef menade sig vara en lysande coach – medarbetarna tyckte att han inte kunde fatta beslut.

Inte så märkligt då alla beslut som fattas av någon möts med misstänksamhet. Beslut kommer uppifrån eller helst utifrån, för då har någon annan ansvaret och det går att skylla ifrån sig om det kommer klagomål. Istället för att låta personalen fortbilda sig skickas cheferna på kurs. Och managementkonsulterna blir fler och fler, i en ond cirkel som skapar en kultur där ingen vill, kan eller tar verkligt ansvar.

I en studie intervjuade vi chefer om vad de gör. De framhöll sitt ledarskap: jobba med företags­kulturer, strategiska frågor, få folk att växa med mera. Närmare studier visade att de mest satt i ­möten och höll på med administration: budgetar, it-system, ekonomirapportering, personalplanering med mera. Hur är det med ledarskapet frågade vi: “Har inte riktigt tid”, blev svaret.

När jag var doktorand umgicks doktorandkollegiet dagligen. Vi fikade och åt tillsammans, och vi ordnade semiarier på egen hand, utanför det ordinarie seminariet som hölls med hela insitutionen en gång i verkan. Vi möttes ständigt och talade och levde vetenskap, helt utan någon plan. Det fanns tid att mötas och det fick ta den tid det tog. Idag har doktoranderna inte ens tid att gå på den ordinarie undervisningen, för de är upptagna med möten och planeringsarbete. Deras utbildning är planerad och kontrollerad i detalj, medan min doktorandutbildning byggde på frihet under ansvar. Jag fick bli min egen ledare för att det skulle bli en avhandling. Idag leds doktoranderna genom utbildningen, in i detaljreglerade post-docktjänster och över till docentmeriteringsprogram, för att sluta som professorer som utarbetar planer och ser till att regler följs. Hur hållbart är det egentligen, och vem tar det yttersta ansvaret?  

Ett problem med ledarskapsprat är kombinationen av önsketänkande och vaghet, förstärkt av tveksamma idéer som att ledaren leder de ledda. Men medarbetare styrs ofta av regelverk, leveranskrav, befattningsbeskrivningar, konventioner och gruppnormer. Även om undantag finns och en del chefer bidrar till mys på jobbet, har få riktig genomslags­kraft.

I samma stund som chef blev ett arbete, något man kan utbildas till och gå kurser i, har något hänt med synen på ledarskap. Förr fanns det kollegialt ledarskap. Då utsåg gruppen sina ledare internt, och den med mest förtroende fick det övergripande ansvaret för verksamheten, som alla därmed stod bakom och engagerade sig i gemensamt. Säkert fanns det problem även då, med det sättet att organisera verksamheten, men gick något snett fanns i alla fall ett gemensamt intresse av att ställa allt till rätta. Idag skyller alla ifrån sig och ser till att ha sin rygg fri. Om alla följer reglerna är det chefen som får gå, och eftersom chefen belönas rikligen för att ta det "ansvaret" är alla nöjda och glada. Men blir det bra? Leder det till bättre kunskap, mer hållbar produktion och till att resurserna utnyttjas klokt? Är det någon som vet, som bryr sig?

Vill man öka den senare inom till exempel svensk utbildning måste man minska det regelverks- och dokumentationsfokus som nu dominerar. En stor del av rektorsutbildningen går ut på att detaljkunna och följa skollagen. För att ledarskap skall ha någon betydelse måste det finnas handlingsutrymme och ett fokus på resultat. Om högskolor bedömdes ­utifrån förmåga att få studenter att studera på heltid och skolrektorer efter vad eleverna lär sig och annat nedtonades skulle utrymmet för och trycket på ledarskap öka. Nu blir det – som så mycket annat – tomt prat och fromma förhoppningar.

Det finns som sagt inga genvägar till kunskap och utbildningskvalitet, inga quick fix. Vi måste välja. Antingen regler och dokumentation, utvärderingar och ledning, eller verkligt ansvar och fördjupad kunskap. Båda går inte att få!