Rekrytera en stjärna, eller skapa ett lag?

Snubblar över en intressant och tänkvärd artikel på nätet. Den handlar om hållbarhet, eller det är i alla fall så jag läser den. Hur organiserar man verksamheter av olika slag på bästa och mest långsiktigt hållbara sätt? Rekryterar man en eller flera, handplockade stjärnor, eller skapar man ett integrerat lag av medarbetare som arbetar tillsammans? Den dominerande tankemodellen har varit att man självklart ska rekrytera etabledare stjärnor om man verkligen vill lyckas, men kanske att detta håller på att ändras.

Rachel Mendelowitz is an organizational psychology expert and managing partner at McChrystal Group, an elite advisory services firm where she leads the internal product development and research team. She and her team conduct original research, develop new products, and consult on performance management and leadership development solutions. She received her Master of Arts in Social-Organizational Psychology from Columbia University, with a concentration in organizational change and consultation.

Stripe made waves in the startup world last week with its BYOT announcement — bring your own team that is.

Ett lag som arbetar tillsammans, som känner varandra och gruppena alla individuella och kollektiva styrkor och svagheter, som kan peppa varandra och anstränga sig gemensamt, inser man enkelt kan kompensera för och mäta sig med några få stjärnors övermänskliga genialitet och individuella skicklighet. Många medelmåttor som är bra på att arbeta TILLSAMMANS och agerar som ett team kan vinna även över ett mindre väl fungerande lag som satsat sina resurser på rekryteringen av världens bäste. Vill man rekrytera den bäste hamnar allt fokus på hen och de andra degraderas till andra klassens spelare, vilket kan påverka gruppdynamiken menligt. Inte sällan tenderar det att bli så att alla framgångar för laget bokförs på stjärnans konto, och alla förluster på resten av laget. Den mänskliga psykologin fungerar så, den söker logik i efterhand. Och har man satsat alla pengar och hela sitt anseende på rekryteringen av en groteskt välbetald stjärna vill man så klart få valuta för pengarna.

The fast-growing payments company is experimenting with a new recruitment approach, which invites teams, instead of just individuals, to apply for jobs. Small teams, between two to five people, would collectively email their resumes, outlining the details of how they know each other and work together. Team members would be taken through the hiring process together, with group and individual interviews on the same day, and at least one interview problem-set to be tackled as a collective. If an offer is made, it will be extended to all team members, and they will continue working as a unit within Stripe.

En intressant tanke och ett helt nytt sätt att se på rekrytering som skulle kunna främja utvecklingen av gemenskap, inte bara i företagsvärlden utan även på andra områden i samhället. Hur man gör och tänker i toppen brukar påverka sättet att tänka i hela samhället. Nobelstiftelsen har börjat fundera i dessa banor eftersom man insett att dagens begränsning av tre pristagare allt oftare visat sig vara missvisande och orättvis. Ofta kan man hitta en stjärna i efterhand, men det är ytterst sällan som upptäckter av Nobelprisdignitet är resultatet av ett solitärt geni. Jag tror det är nödvändigt att tänka om ifall vi ska klara de enorma utmaningar som mänskligheten står inför. Förlitar vi oss på några få experter lägger vi vårt gemensamma öde i slumpens händer, för flera som jobbar ihop tänker alltid bättre än en aldrig så klok expert.

One line of the BYOT announcement in particular was striking:

The industry has always focused on hiring atoms; we’d like to try hiring molecules.
This team-based tactic of “hiring molecules” is founded on the idea that people are stronger as part of a team than on their own. Or to put it another way, the whole is greater than the sum of the individual parts. This notion is gaining acceptance within organizations. A growing emphasis has been placed on teamwork and collaboration in recent years.

Ett tankefrö har såtts, och när idén väl når uppmärksamhet öppnas nya perspektiv som gör att andra saker belyses än vad man är van vid. För mig som kulturvetare är tanken varken ny eller banbrytande. Kultur utgår från enskilda, men helheten är större än summan av delarna. Kulturen både påverkar och påverkas och fler som tänker tillsammans är strakare en en som tänker själv.

This makes a great deal of sense when we think about the characteristics of high-performing teams. Elite teams are often marked by trust, common understanding, and familiarity, which creates an almost fused unit that can seamlessly innovate and adapt to shifting circumstances. It creates a shared consciousness and quick flow of information that enables the team to execute much more effectively than their less cohesive counterparts.

När tanken väl slagit en är det uppenbart. Den klart lysande stärnan på toppen av sin karriär är hotad från alla håll. Et tag kan de så klart tvinga hen att prestera övermänsklugt bra, men på sikt påverar arrangemanget helheten medligt. Och sammanhållningen blir sämre när allt fokus riktas mot stjärnan. Ett team där alla känner varandra och där man jobbar ihop förfogar kollektivt över ett bredare spektrum av kunskaper, kompetenser och perspektiv än stärnan som servas av sina underordnade.

Organizations are acknowledging that the interactions between people are even more important than the contributions of any one individual. In complex environments, such as the one we all live and work in, this is an excellent example of an emergent property — a quality that emerges from a combination of parts but is not explainable by a sum of the parts themselves.

Emergens är en egenskap som växer fram mellan och som bara går att iaktta på aggregerad nivå. Det är en kollektiv egenskap som bara finns där, på den övergripande nivån, inte hos individerna. Därför är perspektivskiftet så viktigt, för det spelar roll var man letar. Utgår man från att intelligens är en strikt individuell egenskap kommer man att säka efter den hos individerna. Det är först när man accepterar kollektiv intelligens man kan börja leta efter och utvärdera intelligens bland team. Tanken är inte ny (hittar en intressant recension av boken The wisdom of crowds, som belyser ämnet på ett klokt och balanserat sätt), men det gör det desto mer intressant att läsa om hur den nu verkar få genomslag i näringslivet. Sanning är ett ord, en tanke och synen på vad som ör sant påverkar hur man söker efter evidens. Det är så man ska se på relatvism, inte som ett ifrågasättande av vetenskapliga resultat, utan som ett uppmärksammande av att synen på vad som är sant och vad som anses viktigt att undersöka är kulturell och kontextuell.

If a dialogue of teamwork is reflective of broader workplace trends, why was Stripe’s move so noteworthy?

The reality is that while most leaders champion the promotion of teamwork and collaboration, the concept meets quite a bit of resistance in execution.Our workforce and HR policies and processes are currently designed to generate completely different outcomes.

We want people to collaborate cross-functionally and perform well on teams, but people are individually hired and individually compensated. Evaluations are based on personal performance, bonuses vary greatly by individual, and salary discrepancies from the highest to the lowest paid worker are greater than ever, which spurs competition over collaboration.

In short, the way we’ve set up our workforce drives a marketplace that pits individuals against one another, yet we are constantly encouraging them to collaborate and work together to innovate and drive results. The environment around us has changed dramatically, yet our internal hiring, evaluation, and compensation tools have remained static.

Jag kommer osökt att tänka på Arbetsintegrerat lärande (AIL) som vi arbetar med på högskolan där jag jobbar. AIL handlar om just detta, eller det är i alla fall min tolkning av AIL och det jag läser om i artikeln. Utgångspunkten för min vision om vad AIL skulle kunna vara är att ingen enskild (individ eller grupp) äger frågan. För om någon part får tolkningsföreträde faller integrationsledet bort, och då är vi tillbaka i det gamla vanliga, det som visat sig fungera dåligt, det som lett till problemen vi brottas med. Både akademin och arbetslivet måste vara inblandade på samma sätt, som likvärdiga aktörer i produktionen av kunskap, för framtiden och för hållbarhet. AIL handlar om lärande, och om produktion av kunskap. Men lika viktigt är att alla parter har lika mycket insikter att lära som man har kunskaper att förmedla. Faller något av detta bort är det inte ett Arbetsintegrerat lärande man har att göra med. AIL handlar som sagt om ömsesidig tillblivelse, och för att arrangera för det och öka förutsättningarna för det krävs att man lyssnar minst lika mycket som man talar. Det gäller för vetenskapen lika mycket som för arbetslivet, och studenterna. Utbyte av kunskap och erfarenheter, i en anda av att ju mer man ger desto mer får man. Det är en central framgångsfaktor. Enkelt är det på inget sätt, för det är ny mark man beträder. Samproduktion måste utgå från jämlik grund, annars är det per definition ingen sam-produktion.

An industrial-era approach pervades our current policies — we still largely think of our organizations as giant machines and the people within them as cogs. This metaphor is comforting for leaders, in that a machine, however intricate, is ultimately understandable. It can be constructed, deconstructed, and refit with interchangeable parts until it is humming. Most of us largely intuit on our own, the magic happens when the right combination of people come together in teams and work environments. Perhaps you’ve been lucky enough to be part of one of those teams. Unfortunately, those productive and motivating experiencing are usually fleeting, and all too often, they come to an end at the hands of the organization that was benefiting from the team’s high performance. How did your high performing team disband? At the close of a project? A reorganization?

Stripe’s BYOT initiative is a bold recognition of the reality of the emergent properties of teams while acknowledging that it’s becoming less and less useful to break things down to the individual level. The machine view of interchangeable parts doesn’t work in complex domains, which most businesses are in, given today’s dynamic corporate world.
Hiring teams instead of individuals is an interesting experiment that could prove to be transformative. However, it will only be able to move the needle so far if incentives are still individually based.

Klimatfrågan, krisen i skolan och utbildningssystemet, samhällets långsiktiga hållbarhet, problem som är relaterade till kultur, är frågor som aldrig kan lösas en gång för alla. Det är frågor som ständigt måste arbetas med. Frågor som per definition är dynamiskt föränderliga. Jag betraktar dem som komplexa problem vilka bara lösas genom samtal, som är mitt bidrag till arbetet med både AIL och kolektiv visdom. Förutsättningslösa samtal där så många röster som möjligt får höras. Samtal där ingen tillåts ta över. Samtal som följer sin egen logik, utan en på förhand uppgjord agenda. Tänk, om. Tänk om. Gör rätt! Tillsammans, inom ramen för ett samtal där olika kompetenser kan störas och blötas mot varandra, utan inbördes (rang)ordning. Det är den enda vägen som leder i riktning mot svaret på de komplexa problem som mänskligheten står inför, och som måste lösas. För allas bästa.

Svårt, så kanske någon tänker? Och det är svårt. Men just därför otroligt viktigt att man inte gör som man brukar, utan vågar testa nya sätt att arbeta. För det vet vi, att problemen inte går att lösa med konventionella medel. Komplexa problem kräver nya metoder, ny-tänkande och helt annorlunda angreppssätt. Det finns inga garantier för att lyckas. Och just därför är det viktigt att man vågar kasta sig ut och engagera sig till fullo i processen. Det kan man bara göra om man släpper taget om SINA kunskaper och kompetenser. Det jag kan och det jag vet är inte MITT, det är resultatet av en hel massa olika omständigheter.

Kunskap och kompetens uppstår alltid inom ramen för sammanhang, och därför är det inte individuella egenskaper. Vi vill tror att det är det, men det är inte så. Jag har allt att vinna på att övertyga andra om att mina kunskaper är just mina, men samhället har allt att förlora på att den synen på kunskap hålls vid liv. En annan syn på subjektet, på kunskap och en ny förståelse för hur makt genomsyrar och påverkar kulturen/samhället. Det är vad som behövs. Annars förblir problemen och utmaningarna olösta.

Designing performance management systems that reward the right things will be key, as will relooking at how we compensate our workers. Individuals, not teams, bring home a single paycheck, and that reality is not changing. But, some work has been done around team or organization bonuses, basing individual assessments on teamwork behaviors, and increasingly, companies are limiting the disparity between the lowest and highest earners.

Jag ser med spänning på vad som händer på detta område, och när jag tänker vidare kring det jag läser dyker det upp en massa minnen och tankar som jag jobbat med länge och sådant jag skrivit om här på bloggen tidigare. Klipper och klistrar lite tankar om kartan och verkligheten, som jag vill se teamfokuseringen som ett exempel på: Kartan är ett verktyg, en uppmaning till handling, inte en sanning som man måste kapitulera inför. En kartläggning går inte att diskutera, men en karta kan var och en jämföra med sin egen verklighet. Kartan hjälper den som använder den att se och den går att orientera sig med hjälp av. Men den är inte verkligheten, det ligger i sakens natur.

Verkligheten förändras, och därför behöver kartan modifieras, kontinuerligt. Men även en gammal karta, en karta som inte stämmer till punkt och pricka går att orientera sig med hjälp av. Inaktuella fakta, eller felaktig information däremot är förödande.

Kultur är synonymt med förändring, och därför går det per definition inte att presentera några korrekta fakta om den. I samma stund som uppgifterna sätts på pränt, och under tiden det tar att distribuera dem till allmänheten har kulturen/verkligheten, det som uppgifterna antas illustrera, förändrats och gjort datan inaktuell. Det går således bara att konstruera mer eller mindre användbara kartor, om det är kultur man är intresserad av vill säga.

Poängen med kartorna är att de är värdelösa, eller i alla fall meningslösa, om de inte används. Kartan får sin mening i och genom att den används. Bara då, och bara så. Det är så jag vill att min forskning skall uppfattas, användas och det är bara så den får ett värde. Kartor för människor samman. Kartor engagerar och främjar delaktighet.

What about poor performers that aren’t good for any team? If you truly shift your focus to team-level effectiveness and empower your teams to manage with more autonomy, you are much more likely to hear about it, enabling you to manage those individuals out of the organization quickly.

Teamwork does not mean always getting along, it means getting something accomplished together. If someone’s paycheck is suddenly affected by the deadweight that is their poor performing teammate, you may be surprised at the rate that individual’s performance improves, or failing that, the speed at which they are suddenly considered to “no longer be a fit.”

Allt för lätt och allt för ofta ger man upp innan man nått den kritiska massa som krävs för att tillsammans ska bli mer än summan av antalet deltagare i gemenskapen. Allt för ofta brister det i tålamod och man faller till föga för någon karismatisk individ som säger sig veta och som tar på sig ansvaret. Synd, för då spelar det ingen roll hur många man är. Om alla lyssnar på en finns ingen gemensam tankeverksamhet, bara en kollektiv monolog. Att tänka tillsammans handlar om att ge upp en del av sig själv för att vinna något mycket värdefullt. Alla som ingår i en gemenskap där en karismatisk individ tar över är förlorare och får inget med sig, utöver det man hade med sig när man gick in i "samarbetet". I ett samtal där man tänker tillsammans blir alla vinnare genom att mitt lilla bidrag växlas upp i gemenskapen, tillsammans med övrigas bidrag. När ingen tar över och alla lyssnar händer något, helheten blir större än summan av delarna.

Det är lätt att få för sig att det skulle vara enkelt detta att tänka tillsammans eller att samtala. Det räcker att "bikupa" lite, eller grupparbeta utan närmare instruktioner. Man samlar ett gäng bara, sätter ihop en grupp, så löser sig saken av sig själv. Inget kunde vara mer felaktigt än det. Att tänka tillsammans kräver mer än att bara samlas. Det kräver inte mycket mer, men kraven är å andra sidan centrala och det behövs inte mycket för att hela potentialen i gemenskapen ska gå förlorad. Vad som krävs är uppmärksamhet på vad som händer i gruppen och integritet hos deltagarna. Människor är sociala och det är både styrkan och svagheten med mänskligheten. Det sociala är en mäktig kraft, men den kan snabbt vändas mot det gemensamma projektet. Att tänka tillsammans handlar om att värna mellanrummen och tystnaden, för det är där det händer. Där finns potentialen, inte hos någon enskild i gemenskapen. Det är den avgörande insikten man måste ställa upp på och gemensamt värna, annars faller allt platt.

Hoppet är den tunna lina jag balanserar på, den tråd allt hänger i. Hopp är inte det samma som en obändig tro på något. Hoppas gör man för att alternativet är otänkbart och man gör det även om oddsen talar mot en. Det tros och hoppas för lite i samhället idag och lyssnas och litas allt för mycket på några få individer med starka viljor och fasta övertygelser. Tron på den ensamma frälsaren som kommer utifrån och löser alla våra problem är stor och stark och den hotar att föröda allt vi har byggt upp, det visade inte minst Macciarini. Därför fortsätter jag hoppas även om jag sällan tror på framgång. Fler borde göra det.

Both senior leaders and HR professionals should focus on changing incentives, mitigating internal competition, and viewing individuals as part of a team instead of cogs to swap around. This requires a willingness on the part of leaders to give up the illusion of control over every aspect of the organization and begin thinking about how they can foster an environment in which high performance emerges.

The organization has more to provide than any one leader can engineer— those gifts are emerging every day, and the leaders that empower people and put them to work for the organization will place themselves well ahead of their competitors.

Frågan man bör ställa sig ifall man vill förstå ett fenomen, vilket som helst, är: Hur gick det till när just den idén knöts till just den individen? Det är detta jag menar med analys av kultur och makt, som teambuildingtanken är ett exempel på. Motivet för att utföra den typen av analys, orsaken till att den är viktig, är att så länge det är okej att knyta idéer till unika individer, så länge är det möjligt att hålla denna skimär vid liv. Kanske har vi nu kommit till den punkt då insikten som funnit länge får kraft och momentum och bildar ett starkare flöde som bär på kraft att förändra.

Först när tillräckligt många förstår att idéer, tänkande och upphov inte är unika företeelser i världen. Först då blir en samhällsanalys som leder till fördjupad förståelse och till långsiktig hållbarhet möjlig. Först när vi har gjort upp med idén om att tänkande är något som uppstår inne i huvudet på isolerade subjekt, först då kan det viktiga arbetet börja. Och artikeln ger mig hopp och evidens att bygga vidare på. Flyktlinjer vill jag se som ett av alla de flöden som med tiden möjligen kan komma att vara en del av ett bifurkationsflöde som bidrar till samhällsförändring i riktning ökad hållbarhet.

Jag som skriver detta är bara en punkt i världen där en lång rad flöden kommit samman. Tankarna som formeras på skärmen är inte mina, det är bara ett resultat, en konsekvens av att just jag råkar befinna mig just här, just nu. Och utan läsare och samtalspartners, utan böcker, datorer och en oändlig massa andra saker och fenomen hade Flyktlinjer inte existerat. Eddy Nehls finns därför heller inte, lika lite som du eller någon annan. Inte som unika subjekt. Vi är alla delar av varandra, av samma process av ömsesidig tillblivelse. Vi är ett team, som presterar tillsammans.