För första gången sedan i mars ska jag leda ett seminarium på "riktigt", det vill säga inte via Zoom. Det känns oväntat ovant och jag är lite nervös. Hemma har jag här under våren och hösten vant mig vid att bara kunna lämna det jag har för händer och vara redo på fem minuter. Nu måste jag upp tidigt, ut i världen, passa en buss som tar en timme och sedan promenera genom den fina staden Borås. Seminariet hålls på fantastiska Textile Fashion Center där jag måste hitta rätt lokal. Det blir verkligen uppenbart hur mycket tid Corna faktiskt frigjort. Och för mig har det blivit en fantastisk möjlighet eftersom jag var mitt uppe i två stora och viktiga bokprojekt (eller egentligen jobbar jag på tre böcker) när viruset slog till. Jag ser restriktionerna som ett mellanrum och finner mig mer än väl tillrätta, även om jag trivs i vardagen också.
Dagens övningar bygger på en text jag skrivit, om tillitsbaserat ledarskap, för Innovationsplattform Borås; som för mig kommit att representera hopp och tillförsikt i en värld som i övrigt rör sig oroväckande fort i en riktning som skrämmer mig. För några år sedan fick jag en föreläsningsförfrågan och det var som det klickade mellan oss. Jag har träffat en hel del av förvaltningscheferna och har fått möjligheten att tala fritt om kunskaperna jag skaffat mig genom studier och forskning. Det som gör mig glad och tacksam är att jag inte har behövt värja mig från förväntningarna på att jag ska agera som något slags konsult. I Borås är man innovativa och går sin egen väg, och just nu håller man på att implementera tillitsbaserat ledarskap, vilket inte är något koncept eller färdigt program.
Den här texten är tänkt som ett underlag för diskussioner om ledarskap och styrning som bygger på principer och tillit istället för mål och regler. Det är ingen forskningsrapport där något leds i bevis, där resultaten kan sammanfattas och kokas ner i några tydliga svar på hur man ska göra för att implementera tillitsbaserad ledning i en organisation. Innehållet ska ses som en samling frågor och förslag på saker att tänka på samt utgångspunkter för samtal om hur man kan agera för att få olika typer av verksamheter att fungera med hjälp av tillit som ledningsfilosofi.
Jag är ingen expert, jag är kulturforskare och ska inte tala om vad tillitsbaserat ledarskap är eller hur man ska göra. Texten jag skrivit innehåller liksom boken om mellanrummen ett antal verktyg som kan användas för att bygga upp en egen förståelse för hur man kan arbeta. Och man är som jag förstår det redan i full igång med arbetet. Det är en ynnest att få vara med på resan och uppdraget känns om ett av de viktigaste i livet.
Alla är överens om att varje krona som betalas i skatt ska användas så klokt som möjligt, men vad betyder det? Målet har sedan 1980-talet varit att effektivisera alla offentligt finansierade verksamheter, och parallellt med denna utveckling har allt mer fokus kommit att riktas mot kvalitet, det vill säga ett tydligt mål att leda verksamheten mot. Effektiviseringarna tvingas fram genom att offentlig verksamhet inte får full täckning för ökade kostnader. Man räknar med att all verksamhet, varje år (i evighet), ska kunna bibehålla kvaliteten i verksamheten trots att man över tid konsekvent får mindrepengar att röra sig med. I den kommunala förvaltningen, där lönen utgör den största utgiften, är det långt ifrån självklart att utfallet blir det önskade. Antagandet som tankemodellen bygger på är teorin om att människan alltid är rationell, vilket lett till att det vuxit fram en syn på människan som går ut på att alla alltid jagar ekonomisk vinning för egen del och att staten förvaltas bäst om den också agerar på detta sätt. Paradoxalt nog har denna utveckling lett till mer kontroll och striktare styrning samt ökad förpappring (se Bornemark 2018), vilket i praktiken sällan leder till besparingar och trots att nyordningen infördes med argumentet att byråkratin skulle minska (se Grauber 2015). Svaret på frågan om hur effektiv en människa kan vara i verksamheter som vård och skola är nedslående och påverkar både människorna som arbetar där och resultatet av arbetet som utförs negativt, vilket visas i böckerna De effektiva och De lönsamma, som givits ut av Tankesmedjan Balans.
Tidigare användes budgeten för att redovisa vad som gjorts, för att få koll på verksamheten. Idag har synen på förvaltningen av det offentliga förändras radikalt, till att allt mer handla omkontrollav arbetet. Budgeten har kommit att bli ett verktyg för realisering av politiska värderingar, ett sätt för ledningarna att styraverksamheterna mot allt mer detaljerade mål samtidigt som kostnaderna sänks. Det må vara ekonomiskt försvarbart, men effektiviseringen sker till priset av människors hälsa och välbefinnande. Även synen på kunskapen och dess värde påverkas menligt, vilket på sikt hotar att gå ut över kvaliteten eftersom det banar väg för populism och faktaresistens. Denna onda cirkel behöver brytas och enligt Tillitsdelegationens betänkande (SOU 2019:43) som lämnats till regeringen finns det mycket som talar för att tillitsbaserad ledning leder till en lång rad positiva effekter, vilka tillsammans med satsningar på bildning kan bidra till synergieffekter som kan leda till att kvaliteten förbättras utan att kostnaderna behöver öka.
Ett av demokratins största dilemman är att man som människa är dömd både till frihet och ansvar. Även om man inte känner sig fri eller på olika sätt försöker undandra sig ansvar kommer man som medborgare i en demokrati aldrig undan konsekvenserna av sina tankar och handlingar. Tron på och övertygelsen om att lönsamhet, effektivitet och kvalitet kräver starkare ledare, mer styrning, målfokus och bättre system, påverkar oundvikligen synen på tillit. Det går inte att få det ena utan att offra det andra. Bristandet tillit får inte betraktas som ett problem som ska åtgärdas, för att lyckas måste man istället börja fundera på och undersöka varifrån misstron kommer. I det klassiska verket Fursten av Machiavelli slås det fast att bästa sättet att härska är att söndra. Vet man detta inser man hur lätt och farligt det är att fastna i en ond cirkel. Tillit föder dock tillit, vilket skapar bättre arbetsmiljö och gör att fler litar mer på varandra. Ju mer tillit man ger desto mer får man; det blir en god spiral. Människor som känner sig litade på är mer pålitliga och gör ett bättre jobb eftersom allt fokus kan riktas på uppgiften, istället för kontrollen av utförandet. Det är därför inte mer kontroll och styrning, starkare ledare eller målfokus som samhället behöver, utan tillit; resten ger sig.
Hur mycket man än vill går det inte att bemästra världen eller bygga ett idealsamhälle enligt en på förhand uppgjord plan. Hela poängen med tillitsbaserat ledarskap är att det inte finns ett enda sätt, det handlar snarare om en mångfald av olika sätt att tänka och arbeta i olika verksamheter. Tillitsbaserat ledarskap måste växa fram och förändras underifrån och ansvaret måste spridas i organisationen och axlas av alla för att verksamheten ska fungera. Omställningen är inte revolutionerande och stegen som behöver tas är små. Det handlar om en investering som betalar sig på sikt. Kanske inte under innevarande budgetår och möjligen någon annanstans i organisationen, men var och när frukterna skördas betyder ingenting eftersom kommuner inte är företag och medborgarna inga aktieägare som kräver snabb avkastning på insatt kapital.
Man kan undra hur vi hamnade där vi är, hur det kom sig att tillit INTE betraktas som norm och en självklar utgångspunkt för all statlig förvaltning. New Public Management har spridit som ett virus som förvandlat till och med intellektuella arbeten som skola, högre utbildning och även forskning till själlösa verksamheter där fokus flyttats från innehåll till form, från principer till regler och från tillit till en allt mer detaljerad kontroll byggd på misstro mot medarbetarna. Eftersom reglerna antas vara garanten för kvalitet och eftersom effektivitet blivit allt viktigare har ledarskap kommit att bli allt viktigare, och medarbetarna betraktas dels med misstro, dels som utbytbara kuggar i ett väloljat maskineri som visa en linje med chefer övervakas av styrelsen som förväntar sig att deras order ska utföras enligt plan. Inte ens jag som är docent med över 35 års arbetslivserfarenhet, de senaste 20 åren i akademin, känner mig litad på. För varje år som går får jag allt fler och allt mer utförliga regler att följa och snart är det endast det som händer i föreläsningssalen eller under handledningarna som inte är reglerat i detalj. Förväntningarna på mig och mitt arbete liknar allt mer "förväntningarna" på en maskin. Att allt fler går in i vägen torde inte förvåna någon, men eftersom NPM är norm betraktas människorna som inte kan anpassa sig efter rådande ordning som problemet, inte sättet att se på medarbetarna.
Arbetet på högskolan håller i en rasande takt på att automatiseras, vilket oundvikligen leder till avakademisering, vilket gör att behovet av medarbetarnas intellektuella förmåga minskat; den ses tragiskt nog allt mer som ett problem. Därför känns dagens uppdrag inte bara viktigt och ansvarsfullt utan också hoppfullt. Jag är ovan vid att få helt fria händer, att känna mig lidad på. Trots att jag utbildats på högskolan för att kunna ta ansvar förväntas jag i vardagen utföra standardiserade moment och alla avvikelser från planen betraktas som ett potentiellt problem. Varje gång jag tar ett eget beslut och tänker själv känns det som linjeorganisationen rynkar på näsan och betraktar mig med misstänksamhet. Det är motsatsen till TILLIT och ett AKADEMISKT ledarskap, men det är vad som förväntas av både mig, mina chefer och ledningen för högskolan. Som tur är finns det hoppfulla tecken på förändring, bland annat har Umeå universitet infört tillitsbaserat ledarskap. Och fungerar det i Borås har jag svårt att se varför det inte skulle sprida sig i landet.
Tillit är grunden för ett hållbart samhälle, tillsammans med mänskliga rättigheter, mångfald och bildning. Ett vanligt missförstånd är att man ser dessa ord som mål eller definitioner på lösningarpå samhället problem. Här argumenteras istället för att det är förutsättningar för framväxten av ett långsiktigt hållbart samhälle. Förmågan att hantera tillit, mänskliga rättigheter, mångfald och bildning är indikatorer på graden av hållbarhet i ett samhälle; ett slags barometer alltså. Uppstår det problem som går att knyta till dessa aspekter är lösningen inte att minska mångfalden, ignorera mänskliga rättigheter eller sänka bildningsambitionerna, istället behöver man arbeta mer för att lära sig förstå och hantera tilliten. Det finns aldrig några garantier för att det ska fungera, men förstår man att tillit, mångfald och bildning är komplexa begrepp vars kvaliteter måste värnas av många för att fungera och bilda fundament för ett hållbart samhälle blir det enklare. Tragiskt nog är det lättare att satsa på starka ledare samt styrning och kontroll. Ledningsfilosofier som inte bygger på tillit är tilltalande för människor som drar sig för att ta verkligt ansvar eftersom man alltid kan hänvisa till rutinerna och därigenom visa att man inte gjort något fel, oavsett vilka konsekvenser besluten leder till. Med en sådan syn på ledarskap får ansvariga rent tekniskt sett alltid ryggen fri om det går åt skogen, vilket gör det svårt att arbeta med förändring och implementera oprövade lösningar.
Det som gör tillit till en värdefull egenskap inom kommunal förvaltning är att den som känner sig litad på växer som människa, och friheten som det innebär att inte vara övervakad och kontrollerad leder till ökad hälsa eftersom arbetet blir mer meningsfullt och mindre stressande. Den som tilldelas ansvar, känner sig litad på och uppnår uppskattning genom att göra något för andra, kommer garanterat att vilja fortsätta med det, vilket gör arbetet attraktivt och lockande för kompetenta och hängivna människor. Den som känner tillit och är fri har allt att förlora på att inte leva upp till förväntningarna. Och det kan på sikt mycket väl leda till att attraktiviteten för kommunen ökar, vilket i sin tur kan leda till att skatteintäkterna också ökar. Känner man sig övervakad och jagad, vilket man lätt gör i en organisation som fokuserar på effektivitet och ser personalen som en kostnad (istället för en investering tänkt att betala sig med tiden), blir det svårt att trivas och nå kvalitet i arbetet (se Nyberg 2020). Konstanta krav på effektivitet och nedskärningar gör att varken människor, kultur eller kunskap kan frodas. Istället för att fokusera på system för kontroll och måluppfyllelse, vilket bygger på en outtalad misstro gentemot anställda i förvaltningen, och lägga tid och resurser på utveckling av strategier för styrning och kvalitetssäkring, kan man bestämma sig för att lita på varandra och på det sättet frigöra resurser. Och man kan göra det i trygg förvissning om att det som inte fungerar i en kommun omgående kommer att visa sig i form av synpunkter och missnöje från medborgarna som är enkelt att fånga upp och rapportera tillbaka till medarbetarna.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar