Nu dyker de upp, krönikorna och reflektionerna som berör det som hände för i dagarna 10 år sedan och som förändrade världen. 11 september är ett datum som etsat sig fast i människors medvetande, och den som är ute och flyger känner av konsekvenserna på ett högst påtagligt sätt. Viktigt att minnas, så klart. Och viktigt att reflektera över frågan om ledarskap. För om det är något som händelserna och dess efterspel har visat så är det att synen på vad som är ett gott ledarskap är behäftad med stora problem. Detta borde uppmärksammas, och jag vill med denna bloggpost presentera ett tankeredskap som kan användas i arbetet med att utforma nya ledningsstrategier.
DN skriver idag i en av ledarna om terrorns pris. Genomgången visar en rad brister och feltänk, vilka har resulterat i de konsekvenser som vi lever med idag. Dessa går att hänföra till en ledarstrategi helt i otakt med världens underliggande logik. Ledningsideologin som dagens politiker använder, och som företagsledare lutar sig mot. Tanken om hur man bäst leder en organisation, som är global och väldigt lite ifrågasatt, den utgår från en modell som i sin tur bygger på förgivettagandet att kunskap och framtidsprognoser är vad man ska använda för att bedöma vad man skall göra härnäst. Förklaringen till att det går snett eller ursäkten man tar till om och när målen inte uppfylls, handlar om brist på information eller på att man hade felaktig kunskap. Strategin för att lösa problemen blir följaktligen att skaffa bättre information och säkrare underlag, inte att ifrågasätta ledarna eller ledningsstrategin. Men om hela modellen bygger ett feltänk löser man inga problem genom att få mer av samma.
Tänkandet, hur spritt det än är, är felaktigt och bygger på utgångspunkter som inte är i harmoni med förhållandena som råder i världen. Tron på att det går att veta något om framtiden, den har många liv på sitt samvete och många av världens problem går att härleda till den. Det är den som är problemet, inte ledarna eller dem som levererar underlaget till besluten. Framförallt är det inte underlagen som är felaktiga. Det är tron på och övertygelsen om att det går att prognostisera utveckling som försätter världens länder och organisationer i problem.
Hur ska, kan, bör man tänka då? För det första bör man överge denna fåfänga önskan, detta begär efter sanning. Och för det andra bör man hitta alternativa verktyg för att bygga sina handlingsstrategier på. Mer fokus på här och nu, på reella förutsättningar i realtid behövs. Känsligare, mer lyhörda och inkännande ledare, som bygger sina beslut på förhållandena som föreligger idag. På det råder det en skriande brist. Ett ledarskap som har visioner, men som inte försöker genomdriva dessa, utan som försöker optimera förutsättningarna för att dessa skall realiseras i och genom den process som bygger världen. Det saknas. Ett nomadologiskt ledarskap som följer med flödet. Ett ledarskap som anpassar sig och lyssnar, istället för att huvudlöst och till varje pris driva igenom sina idéer.
Ett verktyg att tänka med i arbetet för att skapa nya ledare, och för att bygga managementteorier på, skulle kunna vara en tärning. Tärningen som modell för världens blivande har jag hämtat från filosofen Gilles Deleuze. Tärningen är intressant för den introducerar slumpen i kalkylerna som används för att tänka kring det som komma skall. Tärningen manar vidare till eftertanke. Den uppmärksammar det faktum att förändring aldrig går att räkna på, den går bara att förstå i efterhand. Den visar att det enda man kan göra för att förbereda sig är att jobba med många olika scenarion, varav några måste hållas öppna.
I normalläget, oftast, går det att förutsäga ungefär vad som kommer att hända. Människor och samhällen behöver rutiner för att klara vardagen. Det finns en inbyggd strävan i världen efter rutiner, men det finns också en regel om att rutiner bryts. Av olika anledningar och beroende på olika saker och händelser kommer rutinerna att brytas, och det är en öppenhet för dessa brott som behövs för att kunna utveckla ett bättre ledarskap. Det är en tanke som måste byggas in i kalkylerna.
Nu kanske någon invänder och säger att man faktiskt planerar för det oväntade. Det gör man. Men man gör det med felaktiga intentioner och mål i sikte. Man gör det för att bemästra världens inneboende osäkerhet. Men saken är den att om man förbereder sig för det oväntade, då invaggas man i tron på att man har koll och står trygg. Man glömmer att det allt som oftast händer oväntat oväntade saker. Som till exempel att det flyger in två plan i två inflytelserika byggnader i världens största ekonomi. Nu har den typen av händelser hamnat på listan av oväntade händelser som man förbereder sig på och räknar med. Det betyder att man inte har lärt sig något av det som hände. Bara genom att släppa på kontrollen kan man få kontroll!
Det finns handlingsplaner för muterande virus och pandemier, för terrorattacker och kanske även för meteoriter på kollisionskurs med jorden (tror jag, hoppas jag). För det oväntade står mänskligheten hyfsat väl rustade, men inför det oväntat oväntade finns ingen planering. Och avsaknaden av detta gör våra samhällen otroligt sårbara, inte bara vid tillfällen när det oväntat oväntade inträffar utan alltid. Insikten om detta fundamentala problem behöver placeras i centrum för allt ledningsarbete.
Tänk på ett par tärningar, de har sex sidor. Skriv in möjliga scenarion på majoriteten av sidorna. Skriv in oväntade scenarios på några. Och lämna en eller två sidor blanka. Utarbeta sedan strategier för ledningen av det som nu ska ledas med denna modell i åtanke. Låt tärningstänkandet och insikten om att den blanka sidan alltid kan komma upp, med genomgripande konsekvenser som följd, genomsyra hela organisationen. Då står man alltid väl rustad inför framtiden. Och genom att släppa tanken på framtiden frigörs resurser för att hantera det som sker här och nu. Att få både ock är omöjligt!
Ett sådant ledarskapstänkande är inkluderande och det engagerar hela organisationen. Det fördelar ansvar och manar till lyhördhet, inte bara i toppen utan överallt. Genom att räkna med slumpen tvingas man hålla sig med marginaler, och dessa behövs när det händer något som man inte kunde förutsäga. Bara så uppnår man långsiktig hållbarhet. Finns inga genvägar.
Det finns hur många experter som helst som tjänar pengar och som lever på att övertyga oss andra om att det jag skriver om ovan inte stämmer. De talar om för oss vad vi vill höra (i linje med det utbredda begäret efter sanning), och de fakturerar oss för att ge oss det vi vill ha. Vem är det som tjänar på att vi lyssnar på dem? Och, framförallt, var finns de sedan, när problemen dyker upp? Vem får ta ansvaret och betala kostnaderna om det visar sig att de har fel?
Låt veckan fram till den 11 september 2011 bli en tid av eftertanke. Vilken värld vill vi ha, och vilket ledarskap är det bästa egentligen?
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar